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リーダーは時代や環境に応じて求められる事が違う?

不確実性が増している現状、強いリーダーを求める声が少なくありません。ただ、リーダーに求められる役割は時代や組織の段階によって異なるもの。そのカリスマ性で組織をパワフルに牽引するリーダーがいれば、溢れる才能とクリエイティビティで組織の方向性を示す者もいる。周囲の意見に耳を傾け、熟慮の末に決断を下す長がいる一方で、慌てず騒がず組織に安定と秩序をもたらす者、権限を与えて任せきり、責任を引き受けて部下をモチベートする者など、10人のリーダーがいれば、10通りのリーダー像があると言っていいでしょう。

それでは、今の時代に求められるのはどのようなリーダーなのか。さしずめ、「負けないリーダー」なのではないでしょうか。富士フイルムホールディングスの古森重隆会長兼CEO(最高経営責任者)は7月23日号の編集長インタビューで次のように述べています(「社長業は人生の通信簿」)。 「ナンバーツーが竹刀による剣道なら、経営トップは真剣による斬り合いです。前者は失敗しても死にません。でも、最終的な責任者が負ければ、会社もろとも決定的なダメージを受けます。だから大将、すなわちCEOの役割は絶対に負けないようにすることなんです」

最近の富士写は今年1月に経営破綻したコダックとの対比で語られることが増えました。どちらも写真フィルム事業を主体にしていましたが、写真の世界にデジタル技術が登場したことで、フィルム事業の将来性に黄信号が点りました。来るべき時代に備えて、両者ともに多角化を図りましたが、富士写の方がより深く、より鋭く多角化に向き合った結果、一方は経営破綻の憂き目に遭い、一方は2008年3月期に過去最高益を計上しました。それも、デジタル化という現実を直視し、生き残る方策を考え続けたからでしょう。わずか4ページのインタビューでしたが、稀に見る、痺れるようなインタビューでした。

この半年の日経ビジネスを振り返ると、敗北が許されない中でトップになったリーダーが何人も登場しています。例えば、2012年3月期に7721億円の最終赤字を計上したパナソニックの津賀一宏社長は7月16日号の編集長インタビューで不退転の決意を語りました(「誰も参入できない砦を作る」)。

「これまでのパナソニックはテレビ事業に選択と集中して、一本足で成長と収益を勝ち取ろうとしました。私は必ずしもこういう方法は取りません。(中略) コアコンピタンスよりも、参入障壁の有無の方が大事だとも思っています。パナソニックにコアコンピタンスがなかったとは言いませんし、技術は決して低いとは思いませんが、テレビなんて参入障壁が全くない商品です。すぐにまねされてしまう」

同様に、4566億円の最終赤字を計上したソニーの平井一夫社長兼CEOも、「デジタルイメージングとモバイル、ゲームの3事業を徹底的にやる、ここを伸ばすというのが我々のディシジョンです」と変革の方向性を明確に述べました(「変革して必ず復活する」)。過去最悪の最終赤字を出した両社にとって、次の敗北は死を意味するといっても過言ではありません。それだけに、2人の経営者の舵取りは絶対に失敗が許されない。

このほかにも、「売上高10兆円」という創業者の“遺志”に挑む大和ハウス工業の樋口武男会長兼CEO(「『世のため』を10兆円創出」)、発展途上国の患者に熱帯病治療薬の無償提供を決めるなど、知的財産権の開放を決めたエーザイの内藤晴夫社長兼CEO(「もう知財は抱え込まない」)、欧州勢や韓国勢との熾烈な戦いに直面している日産のカルロス・ゴーン社長兼CEO(「クルマは汎用品にならない」)、新型機B787とLCC(格安航空会社)で航空戦国時代に生き残りを目論む全日空の伊藤信一郎社長(「航空戦国時代に打って出る」)、海外展開を進める楽天の三木谷浩史会長兼社長(「海外展開は『まだまだ遅い』」)など、負けないために独自の戦略を打つ経営者が多く登場しました。

上げ潮の時に拡大することはそれほど難しくありません。真に経営者の能力と覚悟が問われるのはアゲインストの風が吹いている時。その中で無用な損傷を避けつつ、次代の種を芽吹かせる。それが、負けないリーダーの役割でしょう。

ソース元:http://business.nikkeibp.co.jp/article/NBD/20120807/235413/?ST=ompc

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